Mengukur Nilai Tambah ( Value Added )

Oleh karena setiap alat ukur yang ada memilki beberapa keterbatasan ,C.W. Hofer merekomendasi penggunaan pengukuran nilai tambah dalam mengukur kinerja perusahaan . Nilai tambah (value added) adalah selisih penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan baku dan pembelian material pendukung.

Return on value added (ROVA) adalah salah satu alat ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan mengubah hasil yang diperoleh ke dalam bentuk prosentase. Hofer berpendapat bahwa ROVA dapat menjadi alat ukur yang lebih baik dalam menilai kinerja perusahaan dalam berbagai industri daripada alat – alat ukur lainnya yang saat ini digunakan (16).Nilai tambah merupakan cara yang cukup bermanfaat untuk mengaplikasikan konsep rantai nilai (Value Chain) yang diajukan oleh Porter (Bab-5-Red) .Sayangnya, kelemahan utama penggunaan nilai tambah adalah gambaran – gambaran yang diperlukan tidak tersedia dengan mudah . Di Amerika Serikat, nilai tambah tidak dapat dihitung berdasarkan laporan keuangan tradisional karena alokasi biaya tenaga kerja,biaya tidak langsung dan biaya overhead dimasukkan ke dalam biaya total harga pokok barang yang diproduksi .Namun demikian, para ahli berpendapat dalam masalah ini bahwa dengan menggabungkan pengukuran nilai tambah dengan pengukuran tradisional kinerja perusahaan, diperoleh gambaran yang lebih lengkap dan realistis tentang kinerja sebuah perusahan (17).

Menilai Pemegang Saham

Karena adanya keyakinan bahwa angka – angka berdasarkan perhitungan akuntansi seperti ROI, ROE , EPS bukan merupakan indicator yang dapat diandalkan terhadap nilai ekonomis sebuah perusahaan , banyak perusahaan menggunakan nilai pemegang saham sebagai alat ukur yang lebih baik terhadap kinerja perusahaan dan efektivitas manajemen strategis . Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas di masa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah nilai perusahaan apabila dilikuidasi (18). Berdasarkan argument bahwa tujuan perusahaan adalah meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya, maka analisis nilai pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur utama terhadap kinerja . Nilai sebuah perusahaan karena itu adalah nilai diskonto arus kasnya terhadap nilai sekarangnya, dengan menggunakan biaya modal sebagai tingkat diskontonya.Sehingga jika pengembalian yang dihasilkan sebuah bisnis melebihi biaya modalnya, bisnis tersebut akan menciptakan nilai dan dianggap berharga lebih dari modal yang diinvestasikan ke dalamnya .(19)

Nilai tambah ekonomis (economic value added/EVA) menjadi metode nilai pemegang saham yang begitu popular dalam mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan pada akhirnya menggantikan ROI sebagai standar pengukuran kinerja.EVA mengukur selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah sebuah strategi diimplementasi.Jika selisih yang diperoleh ,yaitu diskonto terhadap biaya modalnya positif, maka strategi yang diambil perusahaan menghasilkan nilai bagi pemegang sahamnya (20). Di antara perusahaan – perusahaan yang menggunakan metode pengukuran baru ini adalah Coca Cola, AT & T , Quaker Oats , Briggs & Stratton dan CSX . A. Rappaport, pakar dalam nilai pemegang saham menyatakan bahwa nilai yang dihasilkan oleh sebuah rencana bisnis yang khusus dapat diproyeksikan dengan menghitung nilai kapitalisasi selisih antara margin operasi dan oerating return minimum yang dapat diterima atas penjualan terakhir (21). Singkatnya EVA adalah laba operasi setelah pajak dikurang dengan total biaya modal tahunan .Seperti yang dijelaskan oleh Roberto Goizueta, CEO Coca Cola, “Kami meningkatkan modal dalam membuat konsentrat dan menjualnya sebagai laba operasi.Kemudian Kami membayar biaya modal tersebut.Para pemegang saham mengantungi selisihnya.” (22). Tidak seperti ROI , salah satu keunggulan EVA adalah hubungannya yang kuat pada harga saham . Para manajer dapat meningkatkan EVA Perusahaan atau unit bisnis dengan cara :

1. Mendapatkan lebih banyak laba tanpa menggunakan lebih banyak modal
2. Menggunakan lebih sedikit modal dan
3. Menginvestasi modal dalam proyek – proyek yang menghasilkan pengembalian yang tinggi.

Evaluasi Terhadap Manajemen Puncak

Melalui komite strategi, audit dan kompensasi, dewan komisaris dapat menilai kinerja CEO dan tim manajemen puncaknya. tentu saja dewan komisaris sangat memperhatikan keseluruhan profitabilitis yang diukur secara kuantitatif dengan ROI,ROE,EPS dan nilai pemegang saham . Tidak adanya profitabilitas dalam jangka pendek tentunya merupakan salah satu factor yang menyebabkan pemecatan seorang CEO, namun demikian dewan komisaris juga akan memperhatikan factor – factor lainnya .

Anggota komite kompensasi dari dewan komisaris yang bertugas saat ini pada umumnya setuju bahwa dengan megukur kemampuan seorang CEO dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim manajemen dan memberikan kepemimpinan adalah jauh lebih penting dalam jangka panjang dibandingkan beberapa ukuran kuantitatif.(23). Dewan komisaris seharusnya mengevaluasi manajemen puncak tidak hanya pada ukuran kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi juga pada ukuran – ukuran perilaku factor – factor yang berkaitan dengan praktik – praktik manajemen strategis .Sayangnya , jumlah perusahaan yang secara sistematis mengevaluasi kinerja para CEO-nya kurang dari 30 persen . (24).

Pengukuran – pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan komisaris untuk mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya didasarkan pada sasaran sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama oleh kedua belah pihak.Jika hubungan yang lebih baik dengan masyarakat setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan sebagai sasaran pada tahun tersebut (atau dalam lima tahun), maka kemajuan yang diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah dievaluasi. Sebagai tambahan, factor – factor lain yang cenderung membaw akepada profitabilitas dapat pula dimasukkan , seperti pangsa pasar , kualitas produk dan intensitas invenstasi .



Pemeriksaan Manajemen

Digunakan oleh berbagai perusahaan konsultan sebagai cara untuk mengukur kinerja, pemeriksaan (audit) terhadap aktivitas perusahaan seringkali disarankan untuk digunakan oleh dewan komisaris dan juga para manajer. Pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk mengevaluasi berbagai aktivitas, seperti tanggung jawab social perusahaan , wilayah wilayah fungsional seperti departemen pemasaran dan pada divisi seperti dalam divisi Internasional – dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan terhadap strategi yang diambil (lihat bab 2). Untuk lebih efektif, pemeriksaan startegis harus pararel dengan proses manajemen strategis perusahaan.

Mengukur Kinerja Divisional dan Fungsional

Perusahaan–perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengawasi kinerja dalam divisi, SBU dan wilayah–wilayah fungsionalnya.Jika perusahaan diorganisasi oleh SBU atau divisi, perusahaan tersbeut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang sama (missal ROI atau EVA ) yang akan digunakan oleh perusahaan untuk menilai keseluruhan kinerja perusahaan . Jika perusahaan dapat mengisolasi unit fungsional tertentu, seperti R&D, perusahaan dapat mengembangkan pusat – pusat pertanggung jawaban.Perusahaan juga dapat menggunakan alat ukur fungsional pada umumnya seperti pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran), biaya tiap unit dan persentase produk cacat (proses operasi), persentase penjualan produk baru dan jumlah pattern yang diperoleh (R&D) dan keluar masuk dan kepauasan kerja para karyawan (HRM).

Selama masa perumusan dan implementasi strategi, manajemen puncak menyetujui serangkaian program dan anggaran pendukung operasi yang diajukan oleh unit – unit bisnisnya(25).Selama masa evaluasi dan control, manajemen sebaliknya membandingkan antara biaya actual yang dikeluarkan dengan pengeluaran yang direncanakan dan menilai seberapa besar penyimpangan,khususnya yang terjadi setiap bulannya . Lebih lanjut , manajemen puncak mungkin akan meminta laporan statistic secara periodek yang meringkas seluruh data tentang factor – factor kunci , seperti jumlah pelanggan baru yang diperoleh , jumlah order yang diterima dan produktivitasnya selain factor – factor lain .












Pengendalian dan Strategi Unit Bisnis

Strategi yang dipilih oleh SBU harus dapat mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih pula.(26). Penelitian yang dilakukan oleh Govindarajan dan Fisher menunjukkan bahwa SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif cenderung menggunakan output – otuput dari pengendalian, seperti komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual.Pendekatan ini sangat logis karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditenukan.Sebaliknya, SBU berkinerja tinggi yang mengambil startegi differensiasi yang kompetitif cenderung menggunakan pengendalian perilaku, seperti kompensasi gaji. Faktor – faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yang kuat dan pengembangan produk yang inovatif, merupakan hal penting bagi strategi tersebut namun sulit dikuatifikasi.(27)

Mari kita perhatikan dua perusahaan sebagai contoh.Digital Equipment Coorporation (DEC) mengambil strategi diferensiasi.Data General mengambil strategi biaya rendah dan sistem kontrol mereka berbeda satu sama lainnya sesuai strategi yang dipilih. Tenaga wiraniaga DEC digaji berdasarkan gaji langsung, sementara tenaga wiraniaga Data General menerima 50 persen gaji mereka sebagai komisi. Para manajer produk di DEC dievaluasi berdasarkan kualitas hubungan dengan para pelanggan, sementara manajer produk Data General dievaluasi dengan ketat berdasarkan hasil yang diperoleh , yaitu laba . Penelitian menyimpulkan bahwa “untuk meningkatkan efektivitas, kedua startegi baik kepemimpinan biaya maupun diferensiasi, sama sama perlu disesuaikan dengan kontrol terhadap output dan perilaku. “ (28).

Pusat – Pusat Pertanggungjawaban

Sistem-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi–fungsi, proyek–proyek atau divisi – divisi tertentu.Sebagai contoh , anggaran biasanya digunakan untuk mengobtrol indikator – indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat – pusat pertanggungjawaban.Pusat pertangung jawaban adalah unit yang dapat dievaluasi terpisah dari unit perusahaan lainnya.Setiap pusat pertanggung jawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kinerja unit tersebut, memiliki anggaran sendiri dan dievaluasi berdasarkan penggunaan sumber daya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban menggunakan sumber daya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan jasa atau produk (diukurdalam bentuk jumlah atau pendapatan yang diterima).Jenis pusat – pusat pertanggung jawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan mengukur sumber – sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan. Ada lima jenis utama pusat pertanggungjawaban .(29)

1. Pusat Biaya Standar, terutama digunakan dalam fasilitas – fasilitas manufaktur, biaya-biaya standar (atau perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk mengevaluasi kinerja pusat pertangung jawaban, total biaya standar pusat pertanggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan; hasilnya adalah perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.
2. Pusat Pendapatan, Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar,diukur tanpa memperhatikan biasaya sumber daya (misalnya : gaji). Pusat pertanggungjawaban dinilai dalam hal efektifitas daripada efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan , misalnya ditentukan oleh perbandingan penjualan aktual dengan proyeksi penjualan atau penjualan tahun lalu. Laba tidak diperhatikan karena departemen penjualan memilki pengaruh terbatas terhadap biaya yang dikeluarkan untuk produk yang mereka jual.

3. Pusat Pengeluaran, sumber – sumber daya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau jasa layanan yang dihasilkan.Dengan demikian, anggaran dipersiapkan untuk pengeluaran – pengeluaran rekayasa (biaya – biaya yang dapat dihitung) dan pengeluaran discretionary (biaya – biaya yang hanya dapat dietimasi). Pusat pengeluaran ini baisanya berasal dari departemen – departemen yang bersifat administratif, pelayanan dan penelitian. Pusat pertanggung jawaban jenis ini memang membebani pendapatan organisasi, namun memberikan kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.

4. Pusat Laba , pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam pemakaian sumber daya). Pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit organisasi berusaha mengontrol sumberdayanya dan produk atau jasa layanan yang dihasilkannya. Dengan memiliki pusat pertanggungjawaban seperti itu, perusahaan dapat diorganisasi ke dalam divisi – divisi lini produk yang terpisah. Para manajer setiap divisi diberi otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik).

Beberapa unit organisasi yang biasanya dianggap tidak memilki potensi kemampuan otonomi dapat dibuat menjadi pusat – pusat laba untuk keperluan penilaian terhadap pusat – pusat laba.Departemen pemanufakturan, misalnya dapat diubah dari pusat biaya standar (atau pusat pengeluaran) menjadi pusat laba , yang memungkinkan untuk menetapkan harga perpindahan untuk setiap produk yang dijual pada departemen penjualan. Selisih antara biaya pemanufakturan per unit dengan harga perpindahan yang telah disetujui sebelumnya merupakan “laba” unit tersbeut .Penetapan harga perpindahan secara umum digunakan dalam perusahaan – perusahaan yang terintegrasi vertikal dan dapat berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada sejumlah produk yang telah ditetapkan .Hanya sekitar 30 – 40 persen perusahaan yang menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan , walaupun banyak para pakar berpendapat bahwa harga perpindahan berdasarkan pasar adalah pilihan terbaik. (Sedangkan sisanya,50 persen menggunakan biaya dan 10 sampai 20 persen menggunakan negoisasi antar unit)(30). Jika harga tidak mudah untuk ditetapkan , kekuatan tawar menawar setiap pusat pertanggungjawaban, dengan sedikit mengabaikan pertimbangan strategis, cenderung mempengaruhi harga yang telah disetuhui sebelumnya.(31). Manajemen puncak mempunyai kewajiban untuk memastikan bahwa besarnya pertimbangan politis tidak akan melebihi besarnya pertimbangan strategis. Jika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat pertanggung jawaban akan bias dan akan memberikan informasi yang buruk bagi pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi .

5. Pusat Investasi: oleh karena banyak divisi dalam perusahaan – perusahaan pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk – produk mereka, maka penilaian atas aset harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting dalam menilai kinerja divisi tersebut . Bila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh, sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara penggunaan sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Sebagai contoh, jika dua divisi dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang sama , namun salah satu divisi membutuhkan investasi modal sebesar $3 juta untuk membuat sebuah pabrik, sedangkan divisi yang lain hanya membutuhkan investasi modal sebesar $1 juta untuk membuat pabrik yang sama, yang lebih efisien jelas, investasi modal yang lebih kecil,dengan kata lain , divisi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka.

Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI. Pengukuran yang lain yang biasa disebut sebagai sisa pendapatan (residensial income), atau after capital charge, yang diperoleh dengan mengurangi biaya bunga dari pendapatan bersih yang diterima. Biaya bunga dapat didasarkan pada tingkat bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada pemberi pinjaman atas asset yang digunakan perusahaan. Tingkat biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah pendapatan yang akan diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat lainnya.Walaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari ROI oleh karena kemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini tidak pernah mampu menyamai popularitas ROI (32).

Kinerja pusat investasi dapat pula diukur berdasarkan kontribusinya terhadap nilai pemegang saham melalui penggunaan nilai tambah ekonomis (economic value-added).Sebagai contoh, Briggs & Stratton menggunakan EVA untuk mengukur kinerja lima divisinya yang membuat mesin bagi mesin pemotong rumput, pompa air dan produk – produk lainnya. Setiap divisi mengetahui berapa EVA-nya dan hal itu membuat mereka menggunakan sumberdaya dari luar (outsourcing) untuk mengurangi biaya.Perusahaan menghapuskan setahap demi setahap produksi mesin – mesin besar keperluan pompa air dan generator, melepaskan modal yang telah digunakan dengan tidak menghasilkan keuntungan dalam proses pemanufakturan produk mereka. Perusahaan kemudian membeli keluar mesin – mesin unggul ditempat lain yang lebih murah biayanya. Ketika perusahaan mampu meningkatkan 7,7 persen tingkat pengembalian atas modal yang dikeluarkan return on capital (pada waktu biaya modal pada saat itu sebesar 12 persen), maka harga sahamnya meningkat dari $20 per lembar saham menjadi $80 (33) .

Perusahaan bisnis tunggal pada umumnya seperti Apple Computer, cenderung menggunakan kombinasi pusat pertanggungjawaban yang terdiri dari pusat biaya, pusat pengeluaran dan pusat pendapatan.Dalam perusahaan – perusahaan tersebut, kebanyakan manajernya adalah para ahli dibidangnya dan mengelola berdasarkan anggaran dan profitabilitas total diintegrasi pada tingkat koorporasi.Perusahaan – perusahaan yang memproduksi produk – produk yang dominan, seperti Anheuser-Busch, yang terdiversifikasi ke dalam lima unit bisnis kecil namun tetap tergantung pada sebuah lini produk tunggal untuk sebagian besar laba dan penerimaannya, umumnya menggunakan kombinasi pusat pertanggungjawaban yang terdiri dari pusat biaya , pusat pengeluaran , pusat penerimaan dan pusat laba . Perusahaan – perusahaan multidivisional seperti General Electric cenderung memberi perhatian besar pada pusat – pusat investasi walaupun dalam berbagai unit perusahaan digunakan juga jenis – jenis pusat pertanggung jawaban yang lain (34).Satu masalah yang sering muncul dalam penggunaan pusat – pusat pertanggung jawaban ini adalah kadang – kadang pusat pertanggung jawaban menyulitkan perhitungan yang diperlukan untuk menganalisis rantai nilai untuk mencari hubungan yang sinergis antar unit unit yang ada (35).

Benchmarking

Menurut Xerox Company, perusahaan yang mempelopori konsep ini di Amerika Serikat, benchmarking atau patok duga adalah proses berkelanjutan dalam mengukur produk , jasa layanan dan praktik – praktik bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan – perusahaan yang diakuinya sebagai pemimpin dalam industrinya (36). Sebagai program yang sedang meningkat popularitasnya, patok duga / benchmarking didasarkan pada konsep bahwa menemukan kembali sesuatu yang sedang digunakan oleh orang lain adalah hal yang tidak masuk akal. Patok duga ini secara terbuka melibatkan proses pembelajaran bagaimana orang lain melakukannya dan meniru atau mungkin bahkan meningkatkan teknik teknik yang digunakan oleh orang lain. Proses patok duga terdiri dari langkah langkah berikut ini:

1. Identifikasi wilayah atau proses yang akan diuji. Wilayah atau proses tersebut harus merupakan aktivitas yang berpotensi menentukan keunggulan kompetitif sebuah unit bisnis.
2. Temukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan cara pengukurannya.
3. Pilih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya yang dapat diakses untuk dipatok – duga. Perusahaan – perusahaan tersebut mungkin berbeda sepenuhnya dalam industry yang dimasuki. Namun memilki kesamaan aktivitas. Sebagai contoh , ketika Xerox ingin meningkatkan kinerjanya dalam mengerjakan dan memenuhi pesanan yang diterima , Xerox pergi ke L.L Bean, perusahaan pesanan pos yang berhasil , untuk mempelajari bagaimana perusahaan tersebut mampu mencapai keunggulannya dalam bidang tersbeut .
4. Hitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan dengan perusahaan – perusahaan yang mampu mencapai yang terbaik dalam kelasnya. Tentukan juga mengapa ada perbedaan tersebut.
5. Kembangkan program – program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja tersebut.
6. Implementasi program tersebut, ukur hasilnya yang diperoleh dan bandingkan hasilnya dengan perusahaan – perusahaan yang terbaik dalm kelasnya.

Dari survey terhadap 580 organisasi dalam industry computer, otomotif, rumah sakit , perbankan , dll , ditemukan bahwa 31 persen perusahaan – perusahaan Amerika Serikat secara teratur melakukan patok duga / benchmarking terhadap produk dan jasa yang mereka hasilkan dan hanya 7 persen yang tidak pernah melakukannya. Perusahaan – perusahaan yang dijadikan patok duga oleh perusahaan adalah mencakup Xerox , AT&T, Du Pont, Ford , IBM , Eastman Kodak, Motorola, Mellon Bank dan banyak perusahaan lainnya yang lebih kecil dan yang bergerak dalam industry yang kurang dikenal (37). Sebagai contoh , Manco,Inc. Produsen kecil yang memproduksi pita tape di Cleveland, secara teratur mematok duga dirinya terhadap Wal-Mart, Rubbermadi dan PepsiCo untuk memampukan dirinya bersaing dengan lebih baik dengan raksasa 3M (38). The American Productivity & Quality Center, uatu kelompok penelitian baru baru ini menerbitkan “database praktik – praktik bisnis terbaik” dari 600 teknik terkemuka yang telah digunakan oleh 250 perusahaan . (39) .


10.3 Sistem Informasi Strategis

Sebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen strategis digunakan, alat – alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih dahulu dengan orang – orang yang bertanggung jawab terhadap perunusan implementasi rencana – rencana strategis .Sistem informasi strategis berbasis computer ataupun manual, formal atau informal dapat melakukan fungsi tersbeut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak (40).Salah satu alasan utama bangkrutnya Internasional Harvester adalah ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk menentukan dengan tepat pendapatan yang diterima dari produk – produk yang sejenis dalam kelompok utama produknya. Karena ketidakmampuannya tersebut , pihak manajemen tetap berusahan melakukan usaha yang sia – sia untuk memperbaiki bisnis yang sekarat itu dan tidak mampu merespon dengan fleksibel perubahan – perubahan besar yang terjadi dan peristiwa – peristiwa tidak terduga lainnya (41). Sebaliknya salah satu kunci sukses Toys ‘R’ Us adalah kemapuan pihak manajemen untuk menggunakan canggihnya system informasi perusahaan untuk mengontrol keputusan – keputusan pembelian, seperti yang dijelaskan dibagian “strategi dalam tindakan” pada halaman 405 .

Faktor – faktor penting kesuksesan (critical success factors/CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin keseksesan sebuah perusahaan(42). Khususnya faktor–faktor tersbeut adalah 20 persen dari faktor – faktor yang menentukan 80 persen kinerja sebuah perusahaan atau unit bisnis (43).Critical Success Factors seharusnya merupakan:

1. Faktor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan;
2. Faktor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi;
3. Relatif sedikit jumlahnya – karena tidak semua faktor dapat menjadi faktor yang penting.
4. Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan.
5. Dapat diaplikasikan pada seluruh perusahaan dalam industry yang memilki kesamaan sasaran dan strategi;
6. Bersifat hirarkis – beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan perusahaan sementara faktor lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam satu wilayah fungsional.(44) .

CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu sistem informasi.Sistem informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah – wilayah penting yang menuntut perhatian seorang manajer.

Pada tingkat divisional atau SBU, system informasi harus mampu mendukung, memperkuat atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen pendukung keputusan.(45).SBU yang menggunakan strategi yang menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan system informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu melalui peningkatan produktifivitas atau melalui penggunaan sumber – sumber daya lainnya, seperti persediaan atau mesin – mesin lainnya . Merril Lynch menggunakan pendekatan ini ketika ia mengembangkan perangkat lunak PRISM yang akan memberikan kepada 500 kantor cabangnya yang ada di Amerika Serikat, akses yang lebih cepat pada informasi keuangan dalam rangka memacu efisiensi para pialangnya. (46). SBU lain, sebaliknya, mungkin perlu menggunakan strategi differensiasi.SBU lain,sebaliknya mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi.SBU tersebut dapat menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan pada produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada kualitas, jasa layanan atau citra yang diinginkan oleh wilayah - wilayah fungsionalnya. Ketika Federal Express perlu menggunakan jasa superiornya untuk memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan tersebut melakukan investasi besar – besaran dalam berbagai jenis system informasi untuk menelusuri dan mengukur kinerja jasa layanan antarnya .(47).

Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang dibutuhkan oleh suatu SBU baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol aktivitas – aktivitas strategis. Berbagai system informasi yang ada akan dibentuk secara berbeda – beda untuk memonitor aktivitas yang berbeda – beda pula , karena dua jenis strategi tingkat unit bisnis tersbeut memilki faktor – faktor penting kesuksesan yang juga berbeda .






Contoh Kasus : Strategi Dalam Tindakan
Contoh : Toy “R’ Us Menggunakan Sistem Informasi untuk Mengendalikan Pembelian

Sejak tahun 1978, penjualan Toy “R” Us tumbuh berlipat ganda 28 persen setiap tahunnya,Salah satu kunci sukses perusahaan adalah digunakannya system informasi yang canggih. Mesin hitung uang yang ada di 300 toko yang berada di Amerika Serikat mengirimkan informasi setiap harinya ke computer di kantor pusat perusahaan di Rochelle Park, New Jersey. Dengan demikian,setiap pagi para manajer mengetahui dengan pasti berapa banyak item yang telah terjual pada hari sebelumnya, berapa banyak yang telah terjual sejauh ini dalam setahun, dan bagaimana penjualan tahun ini dibanding tahun lalu.

Sistem informasi yang ada memungkinkan pemesanan kembali secara otomatis melalui computer tanpa melakukan input manajerial .Sistem itu juga memungkinkan perushaan untuk melakukan eksperimen dengan mainan baru tanpa harus terlebih dahulu melakukan pemesanan besar – besaran. Dengan sistem tersebut para pelanggan juga dapat memutuskan, melalui pembelian mereka, apa yang yang harus dipesan kembali. Presiden Direktur Charles Lazarus sangat menghargai system informasi, sehingga ketika ada konflik antara penilaiannya dengan keputusan yang dberikan computer, ia memilih keputusan yang diberikan computer. Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu, ia secara pribadi berpendapat bahwa boneka Cabbage Patch buruk dan tidak terfikir olehnya bahwa anak – anak akan ingin memegangnya. Namun demikian, system informasi memberikan data yang berbeda, yaitu adanya pola pembelian konsumen dan pemesanan kembali yang besar, Sistem itu juga mampu menginformasikan turunnya permintaan , missal ketika mode Trivial Pursuit mulai memudar .
(Sumber : S.N Chakrvarty, “Will Toys “B” Great?” Forbes (22 Februari 1998), hal. 37-39).


10.4 Berbagai Masalah Dalam Mengukur Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan hal penting dalam proses evaluasi dan pengendalian. Minimnya sasaran–sasaran yang dapat diukur atau tidak adanya standar kinerja dan tidak mempunyai sistem informasi untuk memberikan hasil tepat pada waktunya, serta tidak validnya informasi yang diberikan adalah dua hal nyata dalam masalah pengendalian (49).Jika tidak ada sasaran dan pengukuran yang tepat waktu, maka keputusan – keputusan yang berhubungan dengan operasional menjadi sangat sulit untuk dilakukan atau dengan kata lain membuat strategi berjalan sendirian .Namun demikian , digunakannyainformasi yang tepat waktu standar kinerja yang dapat dikuantifikasi tidaklah menjamin adanya kinerja yang cukup memadai. Perilaku yang berlebihan dalam pemantauan dan pengukuran kinerja dapat menimbulkan efek samping yang mengganggu keseluruhan kinerja perusahaan .Di antara efek samping negative yang paling sering muncul adalah orientasi jangka pendek dan perubahan tujuan.




Orientasi Jangka Pendek

Hodgerts dan Wortman menyatakan bahwa dalam banyak situasi, eksekutif puncak tidak menganalisis entah itu implikasi jangka panjang operasi perusahaan saat ini sebagai bagian dari strategi yang mereka adopsi atau dampak operasional sebuah strategi terhadap misi perusahaan.Mereka juga melaporkan bahwa para eksekutif juga tidak melakukan evaluasi jangka panjang karena mereka:

1. Mungkin tidak menyadari kepentingan – kepentingan yang harus diperhatikan
2. Mempercayai bahwa pertimbangan – pertimbangan jangka pendek lebih penting disbanding pertimbangan – pertimbangan jangka panjang
3. Mungkin secara pribadi tidak mengevaluasinya berdasarkan pertimbangan jangka panjang
4. Mungkin tidak memilki waktu untuk melakukan evaluasi jangka panjang(50).

Tidak ada bukti nyata terhadap alasan pertama dan yang terakhir.Jika para eksekutif menyadari arti penting evaluasi jangka panjang, maka mereka akan menyisihkan waktu untuk melakukannya. Walaupun banyak eksekutif puncak menunjukkan adanya tekanan dari masyarakat penanam modal untuk melakukan hal tersebutdan memberikan insentif jangka pendek serta program promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga ,bukti – bukti yang ada tidak selalu mendukung apa yang sering mereka nyatakan .

Survei terhadap 400 eksekutif puncak di Amerika Serikat menunjukkan bahwa 98 persen dari mereka setuju bahwa industry mereka dapat dikritik karena memfokuskan pada pendapatan yang diterima pada triwulan berikutnya atau harga saham pada amsa yang akan dating.Lebih dari setengahnya percaya bahwa lembaga para penanam modal telah meningkatkan tekanan mereka terhadap para eksekutif puncak untuk meningkatkan kinerja jangka pendek perusahaan (51).Akan tetapi, penelitian ini menyatakan bahwa pandangan terhadap tekanan jangka pendek tersebut lebih didasarkan pada kepentingan pribadi dan pandangan umum dibandingkan tekanan actual yang ada.Studi itu juga menunjukkan bahwa bursa saham juga melakukan penilaian investasi jangka panjang. Dan para investor tersebut (bahkan lembaga para penanam modal) sungguh – sungguh menilai laba yang tidak akan diperoleh dalam lima tahun atau tahun – tahun berikutnya (52).Namun demikian, pada saat ini bursa saham tidak memberikan penilaian pada strategi investasi tertentu. Bagian “ Sorotan Perusahaan : Maytag Coorporation “ Pada halaman 408 , menggambarkan respon masyarakat investasi terhadap akuisisi Maytag terhadap Hoover (Pengaruhnya terhadap harga saham Maytag).

Banyak pengukuran berdasarkan akuntansi mendorong penekanan kinerja hanya pada jangka pendek.Tabel 10.1 menunjukkan salah satu keterbatasan ROI , yakni pengukuran kinerja yang bersifat jangka pendek, tetapi memang pada praktiknya sulit untuk menerapkan pengukuran tersebut pada kinerja jangka panjang. Terlebih lagi, karena para manajer dapat memanipulasi baik numerator-nya (pendapatan) maupun denominator-nya (investasi),sehingga angka ROI yang diberikan tidak ada artinya. Akibat lainnya adalah upaya- upaya dalam periklanan,perawatan dan penelitian dapat terabaikan. Merger mungkin dilakukan jika dipandang akan dapat lebih meningkatkan pendapatan tahun ini (dan penerimaan tahun depan) daripada meningkatkan laba perusahaan atau divisi di masa yang akan datang.(Studi terhadap 55 perusahaan yang melakukanakuisisi, manajemen puncak masih menerima peningkatan yang signifikan dalam kompensasi yang mereka terima!)(53). Proses melengkapi kembali peralatan dan modernisasi pabrik yang mahal dapat tertunda ketika seorang manajer memanipulasi angka produksi yang cacat dan tingkat absensi karyawan .

Upaya – upaya mengimbangi distorsi – distorsi tersbeut cenderung menciptakan sistem pengendalian akuntansi yang ketat, yang menghambat kreativitas dan fleksibilitas dan bahkan membawa kepada praktik – praktik yang dapat dipertanyaan tentang “akuntansi yang kreatif “ (54). Sebagai contoh , manajemen puncak Regina Corporation, perusahaan pemanufaktur penghisap debu, mengaku pada SEC (Securities and Exchange Comission) bahwa mereka telah me-mark up penjualan, laba dan pendapatan dengan menghilangkan satu hal yang mengganggu dari laporan keuangan , yaitu jumlah produk yang dikembalikan oleh para pelanggan .Walaupun biasanya jumlah pembeli yang mengembalikan produk penghisap debu sekitar 5 persen untuk seluruh penghisap debu yang terjual di Amerika Serikat, untuk para pelanggan Regina jumah produk yang dikembalikan adalah 20 – 25 Persen atau lebih dari produk senilai $13 juta penjualan penghisap debu produksi Regina! Tipuan lainnya untuk memberikan “kesan baik” adalah melakukan pengiriman produk pada hari – hari terakhir di akhir tahun untuk mengurangi persediaan (sehingga membanjiri para distributor) dan memperbesar (atau mengurangi) tahun depresiasi persediaan, baik dalam upaya meningkatkan laba tahun tersbeut untuk memberikan kesan baik pada bursa saham atau untuk mengurangi laba dalam upaya pajak yang harus dibayar (55).